[ 藍豐生化 于良傳, 2018-01-04 ]
一車間的現場較一兩年前有了很大的提高，得益于我們積極正視問題，堅持穩字當頭，實干為先，現場管理取得了一些成績。
正視問題，摸清家底
一設計及安裝存在“先天”不規范。各種產品裝置樓的間距、液氯儲槽的不封閉、現場氣體監測的布局偏少或沒有、化學禁忌物的儲存倉庫、施工工程的不規范、泵的基礎及等電位連接、液位的選擇等等。小的整改車間利用短暫的停車機會可以整改，但大的方面比如液氯儲槽的封閉，裝置樓的間距等屬于先天設計的缺陷，一時半時沒法改變，陷入一個死循環。
二工藝上的落后與現代化工廠生產格格不入。車間酰氯樓、多酯樓、硬酯樓、冷光樓多達十幾個產品均是純手工原始操作，并且有的產品噸位較小，也不適合連續化操作。原始的進出料操作導致現場物料拋灑多，工人勞動量大，勞動防護也不好做，實現本質安全難度較大。
三產品的布局導致一個裝置樓有多達四五個產品生產，管道的布局混亂，公共工程繁瑣，操作上的誤操作及不便利也是導致現場存在諸多問題的根本問題之一。
四領導干部對標準規范缺乏學習，導致現場不合規較多。不可否認，我們的領導干部，特別是車間主任能力很強，可以獨自設計安裝一個產品，但是恰恰是這種能力導致變更及一些設計安裝流于形勢，沒有經過深度論證及專家把關。
對癥下藥，標本施策
一首先我們領導干部強化對標準規范的學習，我們一車間的管理人員要利用自學及與設計院的聯系，加強對液氯及光氣系統的規范學習，提高平時檢修中的標準，特別是對變更過程中的設計安裝規范必須全部符合規定，這樣，銖累寸積、涓滴成河，現場在不經意中細節在改變，標準在完善。
二堅持有所為有所不為的觀點，對現有產品梳理討論，一些產品利潤低，三廢大的堅決予以淘汰，比如一車間酰氯樓的一甲胺酰氯、二甲胺酰氯已經開始拆除并規整現場，另外車間的硬酯酰氯產生的尾廢也較多，利潤低，并且產生的尾廢長期得不到處理，積累在尾廢庫中，是環保檢查的巨大隱患，如不能轉產，也建議有計劃的停產。一方面減少環保壓力，另一方面產品本質安全程度低，減少安全整改投入。曾經產品多面開花是我們的優勢，在環保監管的高態勢下已經制約我們生產。產品貴在精不在多，把有限的精力用在做大做強利潤高的產品上，完善安全、環保投入，而不是遍地開花可能只卻最終顆粒無收。
三利用技改、大修、擴建一些契機，對生產中存在的問題一攬子解決。一車間光氣生產變壓吸附系統長期存在原料氣中粉塵多，影響變壓吸附效果和機械運轉設備的壽命，CO爐下灰現場環境差，系統中水與二氧化碳共存導致管道腐蝕嚴重諸多問題，要在下次技改中與設計院統籌一次性拿出方案，車間PPDI生產存在不穩定及消耗高，公司技術部已在做實驗拿方案，爭取產品過程不用甲苯，降低裝置樓危險等級，并且直接做成切片，減少粉狀再做切片的損失，只要技改成功，僅PPDI就可創造可觀的利潤。一些新技術新裝備的投入雖然暫時要投資，但長期看產出是必要的，利用產品的提檔升級，必須把以前未做好的功課補足。
制度為先，人性管理
?? 說實話，車間主任現在不容易干，我也有幾點體會：1政府靠的是法律法規和道德規范治理社會，企業靠的是規章制度和企業文化約束生產，作為公司的單元車間來說，終極目標來說是制度管理，但是現階段人為管理占有很大成分，抱怨現在的工人不好管理，懶散等毛病，我們車間主任其實應該先從自身找下原因，我們要求崗位工人打掃衛生的時候，要先想我們自己有多長時間沒有拿起笤帚，拿起抹布了。作為車間主任不單要說，更要做，不是作秀。2車間管理不是管理人員的事情，是車間全體人員參與的持續提高的過程。車間內部溝通要通暢，政令上傳下達清晰，職工心聲有回應，干部命令有呼應，上下齊心，管理工作就會好推行。3車間主任要公平公正，做事要大氣，聽得進不同的意見，帶動全車間人員風清氣正。
鐵杵磨成針非一日之功，只要我們堅持標準，立足當下，從設計之初把關規范，嚴格變更，現場會在不經意間變的“煥然一新”，管理也會更得心應手。
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